"Totgesagte leben länger"; Ullrich Eidenmüller zur Zukunft kommunaler Krankenhäuser

Totgesagte leben länger
Zur Zukunft der kommunalen Krankenhäuser

Wie schnell sich die Zeiten doch ändern. Wer hätte das gedacht? Da prophezeit die Fachwelt den öffentlichen Krankenhäusern bis zum Jahr 2015 einen Rückfall von Platz 1 auf Platz 3 der drei Trägergruppen und verkündet das Aus der defizitären Häuser vor dem Hintergrund der Probleme öffentlicher Haushalte, da warnen die Krankenhausreporte Jahr für Jahr vor der Insolvenzgefahr für kommunale Krankenhäuser und die private Konkurrenz füllt in Erwartung einer Welle von Verkaufsangeboten schon mal ihre „Kriegskassen“. Und was passiert? Wenig. Im Gegenteil: Die Totgeglaubten werden munter und wehren sich.

Zwar hat der ein oder andere kommunale Krankenhausträger die Nase von Dauerverlusten voll und wirft sein Krankenhaus entnervt auf den Markt – aber dabei handelt es sich keineswegs um die begehrten Filetstücke, sondern meist um kleinere und periphere Häuser, die völlig unabhängig von ihrer Trägerschaft ihre beste Zeit aus strukturellen Gründen längst hinter sich haben.

Der Aufbruch in die Zukunft…

Was ist geschehen? Die Verantwortlichen sind aufgewacht, ohne dass es zunächst bemerkt wurde. Sicher – noch immer stellt die „öffentliche Krankenhausfamilie“ die prozentual größte Gruppe der Häuser mit defizitären Betriebsergebnissen. Aber die Zeiten, in denen das klaglos vom Haushalt der Stadt oder des Landkreises übernommen wurde, sind vorbei. Auch die Zeiten, in denen der Bürgermeister oder der Landrat das Krankenhaus als sein liebstes Spielzeug behandelte, gibt es nicht mehr – wenn es denn diese gern gebrauchte Karikatur je gab. Und die kommunalen Häuser werden auch längst nicht mehr von tüchtigen, aber fachfremden Verwaltungsbeamten oder aus dem Sekretariat des Oberbürgermeisters herausgleitet – heute sind überwiegend gut bezahlte Profis am Werk.

…ist mit Aufgaben gepflastert

Ist deshalb alles gut? Nein, nicht immer sind die Versäumnisse der Vergangenheit aufgearbeitet. Nicht immer ist der ungute „direkte Draht“ zwischen Chefarzt und Lokalpolitik gekappt, der die Kompetenz der Geschäftsführungen untergräbt. Nicht immer werden qualifizierte Geschäftsführer vom Träger im operativen Geschäft wirklich ungestört gelassen. Und vor allem: Noch immer weist kaum ein Aufsichtsgremium kommunaler Häuser wirklich durchgehend die Fachkenntnis auf, die das Gesetz erwartet und die zur strategischen Führung des Hauses unerlässlich ist. Und immer noch bestimmen deshalb politisch-emotionale Erwägungen die Entscheidungen, wo – etwa bei der Strukturierung des Leistungsportfolios oder bei der anzustrebenden Kooperation mit Häusern aus traditionell rivalisierenden Gemeinden – die nüchterne Abwägung von fachlichen Aspekten geboten wäre.

Noch also ist längst nicht alles gut. Aber ein Anfang ist gemacht. Mehr sogar als nur ein Anfang: In keiner anderen Trägerfamilie waren die Fortschritte betriebswirtschaftlichen Denkens in den letzten Jahren so signifikant wie bei den Trägern der kommunalen Krankenhäuser. Der begonnene Wettbewerb wird angenommen, die Abkehr von Defiziten ist allgemeines Ziel, Verzahnungen im stationären und Kooperationen im ambulanten Bereich bestimmen das Handeln. Viele Beispiele in diesem Magazin belegen das. Sie geben Anregungen, weisen den richtigen Weg. Nachahmung empfohlen.

Aber es ist noch einiges zu tun. Die Stärkung einer (gut bezahlten) kompetenten und im operativen Bereich unabhängigen Geschäftsführung, die fachliche Schulung und Ausrichtung der Mitglieder der Aufsichtsgremien, die horizontale und vertikale Vernetzung des Hauses auf dem regionalen Gesundheitsmarkt – das alles ist längst nicht zu Ende gebracht, das alles bleiben dauerhafte Aufgaben. Aufgaben, die nur dann optimal gelöst werden können, wenn die kommunale Trägerfamilie ihre Stärken ausspielt und ihre Kompetenzen zur Marktmacht vereint. Wissenstransfer, die Verbesserung der Qualität und ökonomische Vorteile sind ohne intensive Zusammenarbeit nicht zu haben. Die Zusammenarbeit etwa in der bereits bestehenden Einkaufsgenossenschaft beim Deutschen Städtetag EKK sollte für kommunale Krankenhäuser Kaufmannspflicht sein. Wer nicht Mitglied ist, verschenkt know how und bares Geld. Und wer will das schon?

Lernen vom andern

Der Weg in die Hölle ist gepflastert mit guten Vorsätzen, sagt man. Der Weg zum Erfolg ist gepflastert mit guten Beispielen, sagen wir. Selbsterkenntnis steht am Anfang. Eigene Schwächen ohne Scheu analysieren, auch wenn es unangenehm ist. Stärken-Schwächen-Analyse heißt das heute, SWOT. Und Benchmark heißt das nächste Schlüsselwort, der Vergleich mit den Besten. Lernen kann man dabei nicht nur von den Klassenbesten der eigenen Schule. Die Universitätsklinik Freiburg etwa hat es vorgemacht und ließ sich von Porsche Grundsätze der Gestaltung von Prozessabläufen implementieren – mit Erfolg. Andere im kommunalen Bereich können das bestätigen, Beispiele finden sich auch in diesem Magazin. Über Qualität entscheidet sich letztlich der Wettbewerb. Und man muss nicht alle Fehler erst selbst machen.

Verankert in der Region

Erstaunlich, wie wenig kommunale Krankenhäuser in ihrem Selbstverständnis und ihrer Außendarstellung bislang Gebrauch davon machen, welche Grundsympathie sie in der jeweiligen regionalen Bevölkerung genießen. Dabei ist das der Markenkern eines kommunalen Hauses, ein unverwechselbares Alleinstellungsmerkmal. Nun darf man sich zwar nicht von der Liebe der Bevölkerung erdrücken lassen und strategische Entscheidungen des Betriebs vom Volkswillen abhängig machen. Aber die Chancen, die „Marke Kommunales Krankenhaus“ durch professionelles Marketing in der Region zu verankern, als Partner der niedergelassenen Ärzteschaft und mit Hilfe von moderner IT und der social medias eine feste Brücke zur Bevölkerung zu schlagen und so eine dauerhafte Bindung zu den „Kunden“ zu begründen, ist doch noch viel zu wenig genutzt. Erfolge in der Kernkompetenz vorzuweisen, also bei der Behandlungsqualität, ist zentral wichtig, reicht aber noch nicht aus. Tue Gutes und sprich darüber! Und zwar so, dass es jeder versteht.

Der Unternehmer ist gefragt

Das alles scheint schwierig und braucht Zeit. Aber ein Unternehmen zu führen, heißt Schwierigkeiten zu meistern. Schon der Weg ist ein Teil des Ziels. Mut macht der Blick auf die kommunalen Krankenhäuser, die sich bereits erfolgreich am Markt aufgestellt haben. Denn es ist offenbar: Es gibt keinerlei Grund dafür, weshalb ein gut geführtes kommunales Krankenhaus auf irgendeinem Feld weniger erfolgreich sein sollte als ein privates oder ein freigemeinnütziges. Im Gegenteil: Da kommunale Häuser weder eine Kapitalrendite noch Ertragssteuern erwirtschaften müssen und sich über ihre Träger am Kapitalmarkt zumindest ebenso günstig refinanzieren können wie die Konkurrenz, haben sie einen natürlichen Wettbewerbsvorsprung am Markt, der eigentlich schwer aufzuholen sein sollte. Schon gar nicht, wenn man vor Ort jeweils den Markenkern herausarbeitet und durch Leistung rechtfertigt.

Die Chancen für ein langfristiges Überleben gut geführter kommunaler Krankenhäuser sind also mehr als eine Autosuggestion. Aber Erfolg setzt auch hier beständige Arbeit voraus. Ein schlecht geführtes Haus verliert am Ende zu Recht. Aber für die Erfolgreichen winkt reicher Lohn. Freude und Erfolg bei der Arbeit und Anerkennung in der Bevölkerung. Und vielleicht lautet dann die Überschrift eines künftigen Artikels an dieser Stelle: „Totgesagte auf der Überholspur!“

Ullrich Eidenmüller

Anhang: „Alleinstellungsmerkmale der kommunalen Krankenhäuser“

„Alleinstellungsmerkmal 1:

Der Markenkern: „Unser Haus“

Das Krankenhaus ist in der Bevölkerung verwurzelt. Das kommunale Krankenhaus ist „unser Haus“. Das wollen die Menschen im jeweiligen Umfeld erhalten, dafür gehen sie auch auf die Straße. Manchmal sogar gegen den Willen der gesammelten politischen Vertreter. Das Beispiel Rottal-Inn, wo die Bevölkerung in einem Bürgerentscheid mit erdrückender Mehrheit dem Kreistag die Privatisierung der Krankenhäuser verbot, hat lange vor Stuttgart 21 Geschichte gemacht.

Während privat geführte Häuser – legitimerweise – zunächst der Rendite des eingesetzten Kapitals verpflichtet sind und dem Gesichtspunkt der Rentabilität auch ihr Leistungsportfolio unterordnen, während sich kirchlich geführte Krankenhäuser ausdrücklich auf ihren Glauben beziehen und auf diese Weise ihr Leistungsangebot definieren, behandeln kommunale Krankenhäuser Patienten mit Krankheiten aller Schweregrade, Patienten aller Kulturkreise, aller sozialer Schichten und aller Glaubensrichtungen ohne Ansehen der Person.

Ein Alleinstellungsmerkmal, das vor dem Hintergrund der globalisierten Welt und der kulturellen zunehmend durchmischten und säkularisierten Gesellschaft auch in kleinsten Gemeinden immer größere Bedeutung gewinnt. Das kommunale Krankenhaus ist eben „unser Haus“, das Krankenhaus für alle.

„Alleinstellungsmerkmal 2:

Die Daseinsvorsorge

Nur kommunale Häuser können über ihre Träger unmittelbar und ohne Schnittstellen zurückgreifen auf nahezu die gesamte Dienstleistungskette am Patienten – von der sozialen Betreuung im Wohnumfeld, in Schule oder Verein über die stationäre Versorgung bis hin zur Reha/Nachsorge, der Versorgung zuhause einschließlich ambulanter Pflege und ehrenamtlicher Betreuung bis schließlich zur Übernahme in Alten- und Pflegeeinrichtungen. Das ist das kommunale Alleinstellungsmerkmal „Kernkompetenz Mensch“.

Um diese Leistungskette zu schließen, ist ein enges und partnerschaftliches Netzwerk („auf Augenhöhe“) mit der niedergelassenen Ärzteschaft zu knüpfen. Das Netzwerk beruht auf einem Informationsgeflecht der drei gleichberechtigten Säulen stationäre Versorgung, ambulante Versorgung und soziale Betreuung/Pflege einschließlich der Kooperation mit (kommunalen) Wohnbaugesellschaften. Und im Zentrum dieses sozialen Netzwerks sitzt das kommunale Krankenhaus und sichert so seine Zukunft.